LIDERANÇA: arte de alcançar resultados!

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Por: Rodrigo Kallas e Elson Teixeira

O tema central é LIDERANÇA. Este assunto está presente em todos os debates corporativos; muitos treinamentos e pouco desenvolvimento, existem várias teorias e pouca execução. Espero que CURTA e que sirva de inspiração para a sua semana.

Depois que se definiu que não havia nenhuma característica especial que fizesse com que uma pessoa se tornasse um líder, os pesquisadores partiram para analisar o comportamento. Ao invés de tentarem descobrir o que os líderes eram, passaram a observá-los para descrever o que faziam, traçando assim um perfil. As características são estruturais (o que a pessoa é), já o comportamento é contingencial: molda o que a pessoa faz. Diferentemente dos aspectos estruturais do indivíduo concluímos que o comportamento pode ser aprendido, portanto, sob esse ponto de vista, pode-se desenvolver, treinar líderes. Os principais teóricos dessa abordagem são Robert Tannenbaum, Warrem Schmidt, Robert Blake, Jane Mouton, Ane Adams McCanse dentre outros.

Os pesquisadores da abordagem comportamental se concentraram em dois aspectos do comportamento do líder: função e estilo.

A função do líder baseada em tarefas - fundamentalmente dizem respeito às atividades que devem ser realizadas, no cumprimento dos deveres e a preocupação dos aspectos de prazo e qualidade. Podem ser subdivididas em funções relacionadas à tarefa - dedicadas à solução dos problemas e funções relacionadas à manutenção do grupo - funções sociais. Não necessariamente a liderança é individualizada, esta pode inclusive ser exercida de forma compartilhada.

Liderança baseada em tarefas é aquela em que o líder se preocupa estritamente na execução da tarefa. Seu objetivo é o resultado; a atuação como líder, medida por índices ou métricas. Geralmente é do tipo autocrática e seus limites se comprimem ao ambiente de trabalho. É inflexível na priorização dos métodos mesmo em detrimento das metas;

O estilo do líder com ênfase nas pessoas tem foco em aspectos comportamentais e está relacionado aos seus padrões de comportamento e postura. Desta forma, existem os líderes orientados para a tarefa - para quem, fazer com que o trabalho seja realizado é o mais importante e os líderes orientados para as pessoas - para quem, motivar é o mais importante – a tarefa é consequência.

Este é um estilo de liderar que se preocupa com o fator humano sem, evidentemente, afastar-se dos objetivos traçados. Prioriza as metas em detrimento dos métodos. Considera os membros da equipe como agentes do processo e não como o processo em si.

TODAS AS EMPRESAS PRECISAM DE BONS LÍDERES NÃO APENAS DE CHEFES EFICIENTES

Vimos anteriormente que liderança é um fenômeno tipicamente social, caracterizado pela influência interpessoal exercida numa determinada situação ou momento histórico por alguém competente para tal.

Essa influência, por sua vez, pode ser interpretada como uma transação entre pessoas na qual alguém age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outro, de maneira intencional. Há uma relação dependente e imediata entre os conceitos de influência e poder.

O poder pode ser classificado como a capacidade de exercer influência, sendo que esta não precisa ser, necessariamente, exercida por aquele. O inverso, sim, é impraticável; influenciar sem poder.

Há cinco formas básicas de influência:

1. Coação — é o ato de impor ou constranger pela pressão, compulsão ou coerção;
   

2. Sugestão — é o ato de apresentar uma ideia de forma intencional para que uma pessoa ou grupo possa analisar, ponderar e executar de acordo com a proposta original;
   

3. Persuasão — é fazer prevalecer uma ideia através de argumentos sólidos e incontestáveis;
   

4. Emulação — é o ato de incitar, com vigor, para que uma pessoa ou um grupo possa igualar ou superar um modelo tomado como padrão;
   

5. Motivação — é o ato de se induzir alguém a fazer alguma coisa através da proposta de um prazer final que justifique a dor que precisará enfrentar para obtê-lo.  

O poder, legitimado, gera autoridade, que é o papel que uma pessoa exerce na sociedade ou numa estrutura organizacional. Este poder quando se sustenta ou encontra amparo dentro de um sistema legal é socialmente aceito; quando não tem esse amparo, sustenta-se pela força e só é socialmente admitido enquanto uma coragem emergente não se opõe em igual peso. Foi assim que emergiram, na história, Bolivar, Bakunin, San Martin, Zumbi, Antônio Conselheiro, Delmiro Gouvêa e tantos outros. Nas empresas, enquanto sociedades, o fenômeno se manifesta da mesma forma, porém sem os registros históricos que privilegiam os grandes eventos.

Quanto à origem, podemos encontrar dois tipos de líderes numa empresa: os emersos e os importados. Os primeiros, são aqueles que conquistaram suas posições às custas do próprio desempenho na história da empresa, já os segundos, são aqueles trazidos para a organização com o propósito de suprir a eventual ausência de um emerso ou para executar uma nova proposição de ideias. Não há prevalência natural de um sobre o outro embora ao importado caiba a missão adicional de conquistar o espaço a posteriori, enquanto os emersos já o conquistaram a priori.

Ambos exercem, igualmente, a autoridade gerada pelo poder e que é medida pela capacidade de influenciar. Assim sendo, o exercício da liderança na estrutura empresarial se justifica, tão-somente, pela necessidade permanente de se influenciar pessoas.

Durante muito tempo convivemos com a ideia de que os cargos de liderança numa estrutura empresarial (supervisores, gestores, gerentes etc.) deveriam ser exercidos pelos mais competentes na função específica ou por alguém da estrita confiança dos diretores. Consideravam-se também aspectos disciplinares como a pontualidade, “tempo de casa”, idade etc., para alçar um funcionário a um cargo de tamanha relevância.  Só não era muito considerado o principal: a capacidade de influenciar. A palavra liderança tinha praticamente valor honorífico é era reservada, por isso mesmo, aos donos do negócio.

Hoje, esta condição é preliminar. Entendendo que a função precípua do líder não é mover e sim fazer mover, questionamos o quanto perdemos no passado, por exemplo, ao promover o melhor mecânico a chefe da oficina. Fazendo-o trocar as ferramentas pelos formulários, perdemos um excelente mecânico e nem por isso ganhamos um ótimo líder.

Esse critério de “premiação” ainda vigora em muitas empresas que não têm alternativas mais criativas diante de circunstâncias especiais. Os organogramas são verticalizados e assim promove-se o melhor profissional a líder sem que, necessariamente, o melhor profissional seja o líder ideal.

Essa estrutura verticalizada impõe também uma relação compatível de salários; o cargo acima é mais bem remunerado do que o cargo abaixo. Só que se convencionou que a função imediatamente acima é o de liderança de grupo (chefe de seção, por exemplo). Desta forma, o objetivo natural de todo colaborador torna-se “ser promovido a líder” para, consequentemente, ganhar mais. Os líderes passam a sê-lo, então, por regulamentação organográfica e não natureza, competência ou mérito. E assim seguem as corporações…